В наше сложное и беспокойное время полезно взглянуть на ситуацию и на себя, как бы со стороны с юмором (возможно иногда черным) и если не получить экономического эффекта, хотя бы улыбнуться сквозь слезы.Компьютеризация фирмы может начинаться по тайным мотивам, существенно отличающимся от публично провозглашаемых. Для организации как и человека, часто главенствующим (хотя и скрытым) мотивом их поведения является чувство собственной значимости и востребованности. Тогда жизнь превращается в театр и "творческой сверхзадачей" работы, которую организация хочет выполнить сама или поручить вам может оказаться:
1. Продемонстрировать наличие ведущейся работы (или ее видимости) и показать таким образом "передовое лицо" фирмы.
2. Получить новый опыт или задел в новом направлении.
3. Непременно получить положительный эффект в виде прибыли.
Эти "сверхзадачи" могут решаться с использованием как минимум четырех стратегий:
1. Выживание
1.1. Фирме удастся "остаться на плаву" в конкретной ситуации хотя бы на время выполнения работ по программе. При этом условие получения конкретного результата не обязательно.
1.2. В фирме сложился коллектив, квалификация которого направлена на выполнение именно этих работ. При этом необходимость работ для общества принимается во внимание в последнюю очередь.
1.3. Фирма располагает свободным потенциалом, который необходимо хоть как-то использовать.
2. Плановое повышение статуса
2.1. Новое направление возникло в результате деятельности фирмы после апробации с положительными результатами и установления возможности развития, расширения и обобщения. Объем накопленных фирмой знаний в данном направлении позволяет рассматривать его как осуществимое и эффективное.
2.2. Повышение профессионального уровня, на который делается ставка как на основное условие успешной деятельности фирмы.
2.3. Получение квалификации и сохранение ее исключительного характера для завоевания или сохранения отдельными сотрудниками, которые "проталкивают" работу, определенного статуса на предприятии.
3. Накопление потенциала для последующего рывка, расширения или смены направления деятельности
3.1. Подражание "прозвучавшим" работам, уже ведущимся за рубежом или в других отраслях. Здесь важна не только ценность самой предлагаемой разработки, но и стремление присоединиться к направлениям, считающимся перспективными.
3.2. Поиск и апробация новых возможных новых путей для фирмы в изменившихся условиях.
3.3. Образование, накопление и перераспределения имеющихся резервов (оргтехники, компьютеров, финансирования) внутри организации.
4. Рывок, расширение или смена направления деятельности
4.1. Создание заинтересованности у лиц, которые могут оказать решающее воздействие на состояние и развитие фирмы.
4.2. Создание "нового лица" фирмы, адекватного изменившимся условиям
4.3. Немедленное получение прибыли за счет "штурма" новой области рынка.
Если Вам удалось убедить руководство фирмы, что лучшего компьютерщика для решения своих задач им не найти, не радуйтесь преждевременно. Вам придется привлекать к работе сотрудников заказчика. Есть как минимум три вида задач, которые Вы не сможете решить без помощи заказчика:
- организация в подразделении заказчика работ по внедрению,
- выполнение сотрудниками заказчика работ, связанных с внедрением,
- разрешение возникающих конфликтов.
От правильного выбора этих людей во многом зависит успех Вашей работы. При этом Вы не должны слепо полагаться на решения руководства заказчика, помня, что эти решения могут определяться мотивами весьма далекими от желания наилучшим образом помочь Вашей работе, которая наверняка окажется связанной с реорганизацией работы предприятия или подразделения. Это затрагивает интересы сотрудников и приводит к социальным проблемам. Как правило, внедрение новых методов само по себе интересует незначительную часть рядовых сотрудников и руководства. Как писал знаменитый Паркинсон, "на фирме только начальник делает то, что требуется, остальные делают, что хотят". Действительно, именно руководитель предприятия пожинает сладкие плоды удачной реорганизации. Поведение остальных определяется прогнозом побочных действий нововведений, таких как предстоящие увольнения, перестановка кадров, изменение характера труда, новая зарплата. Каждый человек старается определить свое место в новой системе и в зависимости от этого будет вести себя. Кроме того на период внедрения новых методов у сотрудников может измениться характер труда, что понравится далеко не всем. Игнорирование этих настроений может привести к краху казалось бы идеально задуманной системы. Свое действительное отношение вслух высказывают далеко не все, так что ответственный за разработку и внедрение системы должен правильно предсказать реакцию каждого сотрудника и заранее предпринять меры против повышения социальной напряженности в подразделении и попыток сорвать Вашу работу.
Например, основным законом успешного внедрения является "работай только с первым лицом". Вашим куратором должен быть только руководитель предприятия. Возможен вариант - это сильный заместитель слабого руководителя который хочет занять первое место, выдвинувшись за счет внедрения вашей системы. В других случаях ваши усилия будут поглощены в бесконечных согласованиях, бесполезных спорах и тягучих сварах со второстепенными лицами и рядовыми исполнителями.
Вам потребуется охарактеризовать каждого сотрудника заказчика, причастного к Вашей работе, определить его оптимальное место в выполнении работы и добиваться у руководства именно такой расстановки кадров. Вам придется подбирать себе помощников в работе и заранее определять людей, которые могут Вашу работу провалить.
Продолжение следует.
С.В.Бобырев,
доктор технических наук,
профессор кафедры "Компьютерное моделирование технологического оборудования в машино- и приборостроении" СГТУ